千万别找“大神”帮你做店铺诊断(永远不要请“大神”帮你诊断你的店铺)

千万别找“大神”帮你做店铺诊断， 经常有店主来找我，把他的店名发给我，然后说：“你能帮我做一下店铺诊断吗？”

”。

每每这个时候，我都会坚决拒绝。如果我不了解他的市场、他的公司的现状和竞争对手，就凭自己片面的建议，其实反而会害了他。

就像医院里的医疗纠纷一样，很多都是因为医生匹配自己脑子里的知识库，根据症状的出现给出诊断方案。然而，“外表”的背后却是个体差异或相似症状。病机不同，所以一旦用错药，就会更加严重。

麦肯锡的“锤子理论”说：“如果你只有一把锤子，那么从你的角度来看，所有问题看起来都像钉子。”因此，找一位“大师”仅根据他的经验来诊断你可能会很方便。就是用“锤子”把钉子全部敲掉。那么，如果我们想要科学地进行门店诊断，我们应该考虑什么样的框架和逻辑呢？

1.如何让我的淘宝店赚钱。如果门店诊断的出发点是为了赚钱，那么思维框架大致就是三个：1.如何提高销量2.如何降低运营成本3.如何控制库存。如果这里所说的利润是Money，就是店主可以存入他的银行卡的现金。然后你会发现一个奇怪的事情：商店的销售额越增加，老板手头的现金就越少。

事实是，在销售额增长的同时，淘宝店的几个区域会占用大量现金：一是支付宝“待确认收货”的钱，比如月销售额500万，这个钱可能是200万，而且只有继续经营，这笔钱才会一直被占用。

其次，你的库存也会因为销量的增加而增加。如果加入菜鸟物流，则需要在全国5个仓库备货。如果你的月销售额是500万，那么你可能至少需要准备500万的货品。

第三，销量的增加也带来了团队成长的需要。对于月销售额500万的淘宝天猫店铺来说，团队预计至少有30人以上。看看南京这样的二线城市，加薪的运营费用至少要20万元/月。销量的增加也会带来付费促销的增加。按照直通车和淘宝客户10%的比例计算，每月的广告投入为50万元。

也就是说，如果一家月销售额500万元的店，毛利率为20%，看起来利润就是100万元。但根据账期和库存成本的积累，再加上运营和推广的持续消耗，老板就有100万元的利润。可分配的现金流很紧张，不借钱囤货就好了。

因此，如果我们从如何让淘宝店赚钱的角度来进行店铺诊断，那么淘宝店主考虑提高员工团队效率和库存控制就显得尤为重要。

员工效率诊断听到阿里巴巴服务员的一句话，我很惊讶：“马云说，未来阿里巴巴聘用的每一位员工，每年至少要为集团多带来1亿的销售额。

“一开始我心想，这也太夸张了吧，能做到吗？

后来服务员告诉我：“阿里巴巴现在有3万名员工，集团年销售额3万亿。

这个时候你就可以计算一下你的淘宝店人均能实现多少产值。如果按照行业标准，人均年产量低于平均水平（比如每人每年卖200万），那你就得赚钱。首先要从团队开始。

作为企业，最“道德”的就是生存，不是养活不了自己，还要提供就业岗位，承担社会价值。

在提高员工效率方面，很多店主都有惯性思维，认为工作一旦忙了，员工就疲惫不堪，所以需要招人、加人。

一开始我也是这样，但后来我发现，赶工的真正原因恐怕不是人手不足，而是效率低下。

关于员工个人效率，我在之前的文章中多次说过，提高员工效率的关键不是培训，而是“钱”。如果你要求员工在某一方面做得更好，你首先要让他们知道完成后我会得到多少奖励。

另一位店主发现，当公司只有几个人时，效率还不错，但人越多，工作效率就越低，出错率也越高。

在团队诊断的过程中，如果能够调整绩效考核，调动全体员工的积极性，并提供适当的培训，那么就能规范团队的工作流程和工作衔接，砍掉可有可无的岗位，并给予人才1.5是同龄人工资的几倍。创业期间，让他们担任多个职位，做两个人的工作。这时候你会发现，即使销售额和利润率没有增加多少，你的卡里还是有钱的。

库存周转率诊断理论上，你拥有的商品品种越多，销售增长的可能性就越大。

但是，如果一个淘宝店完全以销售为导向，那么它肯定会根据市场需求推出很多产品。那么它可能会遇到一个问题，就是销售做得很好，但是却亏损。

年底做会计的时候，我发现虽然赚了300万，但是库存太多，还有价值500万的滞销货积压，所以最后亏损了2百万。

重要原因之一就是对惯性思维的误解。开工厂的人潜意识里不会选择工厂生产的东西并出售。此类门店无定位、产品少、反应慢、库存大；不开工厂的卖家，因为是代购，可以根据行情灵活进货，备货深度浅，货品品种可以丰富。

我在诊断工厂和企业专卖店时，经常建议他们采取自产+采购相结合的方式。销量较小的产品应进行采购并控制库存，保证产品丰富度；销量大的产品应自行生产，控制质量，降低成本。确保盈利能力。

我们先做一个结论：贾震认为，到目前为止，淘宝运营很少是靠纯粹的技巧。现在看运营，更多的是基于数据的产品运营。

我们来说一下贾震诊断门店运营的流程： 1、细分矩阵这里会画出一个树状的细分矩阵图，计算每个细分的市场和竞争情况，然后进行一个竞品比较，这样我们就知道，如果是新卖家，进入哪个子类目可能会比较简单。

然后，根据自己和公司的情况，找出自己最感兴趣或者最有优势的主要子类别，然后围绕这个主要类别，找到3-5个人们可以联想到的类别作为帮助。辅助类别参见类别竞赛。

例如：在我们的3C数码品类中，我们公司最有优势的品类是键盘保护膜，属于笔记本周边产品。那么我们的辅助小品类就应该考虑笔记本屏幕膜、笔记本包、笔记本散热器、电脑鼠标垫等。这些流可以相互连接并利用子类别扩展。

在这个阶段，如果你发现某个子品类与你的主类别人群有很高的重叠度，那么我会建议你的公司策略是收购并上架这个子品类的产品。

说到这里，我想起曾经有一位店主问我，初期是否应该专注于一个子品类。

我的答案是，专注于一个子品类甚至一种产品肯定是好的，比如香飘飘奶茶、加多宝凉茶。

但当专注于细分产品时，发展策略不应该是开店，也不是开专卖店，而是通过渠道和分销更多地销售，打造品牌。比如我讲的《淘宝赚钱的不同方式》中，贾珍整个网络每个月卖出近2万本书；如果你现在想开店销售，你还是需要聚焦一个群体，用多种产品来解决他的一个问题。这就需要丰富你的产品线并建立客户生态系统。

2、细分品类。之前写过一篇文章，引用了电视剧《人民的名义》的情节：从高晓峰的销售到高育良，我们来看看淘宝销售的核心点。

在这里，如果仅仅根据高晓峰自身的优势来谋划，其实是很难勾引到高育良的。 “推销”成功的真正关键是让高晓峰熟悉明史、学唱京剧。这些都是高育良的爱好。

在这个过程中，高晓峰的青春和美丽是“产品”的固有特征，是成功的保证；而熟悉明史、唱京剧、追随追求者则是营销的重点。

现在很多工厂卖产品的问题是只考虑我现在的技术优势是什么，如何提高产品质量，却很少考虑客户的需求是否是“新技术”。

例如：在户外遮阳伞品类进行人群细分时，我们发现客户搜索词包括庭院别墅、保安物业、咖啡馆酒吧、夜市摊位等。

卖家一看到这些数据，他们的想法是，市场上没有规定什么雨伞用在什么地方，所以我们的热门产品适用于以上所有场景，所以我必须想办法让我们被曝光致那些正在寻找遮阳伞的人。伞可以水平和垂直使用。

一旦卖家选择这样做，人群鱼龙混杂，他就很难在主图点击量和转化率上取得好的成绩。最终的结果是他将与市场上的其他产品竞争。

我的做法是，首先对所有在户外使用遮阳伞的人进行细分，将相关性强的人合并起来，将相关性不强的人分开。最后我们得出结论，可以将在户外使用遮阳伞的人群分为以下几类： 1、别墅庭院为个人购买，注重质量和使用时间。

2、保安值班，购置房产，注重提升社区形象。

3、咖啡吧，老板买下来，把店名和广告印在伞上。

4.夜市摊位，单独购买，每晚带回家。

5、海滩酒店，购买时更注重时尚、款式新颖。

细分人群后，我们需要用现有的产品来填补空白。

1、以别墅周边优质、价位适中的产品为主要卖点。

2.研究物业对雨伞的需求，选择一把，加上防护架一起出售。

3.选择与星巴克类似的雨伞，卖给其他咖啡馆，免费印刷。

4、选择便携式折叠伞，价格比较便宜，夜市摊位上有卖。

5、找到一些造型创意的出口款式，卖给酒店、海滩。

如果现有产品能够满足这些需求，或者您无法开发新产品，我们会尝试先使用现有产品，调整主图、标题和描述，一款产品只针对一组人群；如果我们发现某个人群需要它，现有的产品就无法满足它。那么恭喜你，谁先满足了需求，谁就抢占了市场先机。

我们将人群进行拆分后进行分析，发现虽然花园伞的市场最大，但整个行业的同行都在这个群体中工作，很难竞争。至于第二大的安全伞需求，我们发现全国几乎没有人。去做吧，这是一片充满诱惑的蓝海；更重要的是，客户会搜索安全雨伞，但市场上没有安全雨伞的具体定义，所以我们率先主动研究财产安全对遮阳伞的需求。对原有产品进行创新和修改，主图拍摄在小区门口，伞下站着保安，我们自己定义了安全伞，然后这个品牌成为全国销量第一的安全伞。

在之前的分享中，我提到标题优化的核心不是让更多的人看到我们的产品，而是清楚地知道不应该让谁看到我们的产品。

换句话说，标题优化的本质是利用关键词来细分人群进行展示。

需要注意的是，这种思路不适用于女装等非标准品类，不能划分为多个组。

女装等非标产品的核心是顾客粘性，而粘性好的关键是款式。整个店只需要取悦一组人，即把整个店当成一个“产品”，款式的选择往往不是靠数据，而是靠个人。感觉在起作用，做意见领袖。

因此，女店主经营女装店时，实际上是把商品卖给与自己相似的人。她只细分了一批人，起步缓慢，但赚钱很容易。然而，男性店主很难经营好一家女装店。他们的策略往往是爆款车型，因为他独立看每个车型，客户粘性会差很多，所以可能起步比较快，但是增长空间有限。

3、子品类战斗机群基于以上考虑，以此类推，我们可以开发咖啡厅伞、家用遮阳伞、地摊伞、沙滩伞等。

不是用一种产品来满足所有需求，而是将需求分解，每种产品满足一种需求。

但在操作细分品项时，一定要注意，一个细分品项最多只能产生两次点击，其他的只能起到辅助作用，因为根据搜索碎片化原则，同一个关键词下只会展示一家店铺。公司的两个产品。

如果你这个品类已经有两款卖得很好的产品，而你尝试推送第三款产品，就会有两种后果：要么推不了，因为搜索会分散展示；要么推不了。或者你可以把它推高，因为你必须先卖掉它。按下产品。

因此，在细分目标群体的细分完成，并且建立了对应的产品标题、主图、描述之后，接下来要做的就是确定两个主推群体，对应的两个主推型号，和其他团体。在设计产品时，尽量将关键词与这两个主要模型错开。直通车等促销渠道的流量也尽量落在主力车型上，让好钢用在刀刃上。

让我帮你理清流程。我们确定了3-5个主要推荐的子类目以及每个子类目的产品，然后细分了3-5个人群，然后将产品匹配到对应的人群中，最后每个细分类目中选择两个产品进行推广，其他人会提供帮助。

例如，制作鼠标垫时，我们将其分为游戏组、工作组、女性动漫组、动漫爱好者等。一种鼠标垫仅用于游戏，另一种仅用于工作。

这个时候，你的产品的点击率和转化率肯定会比用一款产品同时捕获游戏玩家和工作岗位要好很多。

再比如，我们做深海鱼油的时候，我们把儿童、成人、中老年人进行了细分。我们用健脑功能切入孩子；人们做产品功能点营销。

当然，在营销过程中，我们可以尝试前期保持产品不变，只做营销上的改变，比如用一把阳伞，重点关注安全属性。但当数据表现好的时候，我们必须长期保留市场。我们还是会建议厂商围绕这群人群的需求来调整和升级自己的产品，通过产品的改变，真正实现差异化。

4、发现人群痛点并回顾我们店的诊断流程后，找到3-5个主要业务子类别，然后针对每个细分市场切出3-5组人群。接下来，店内的各个分段产品不再是全能的武士，而是八仙渡海，各显神通。

但我们认为仅仅细分特定人群是不够的。同一群体可能对同一产品有多种需求。我们需要找出这个细分人群的最大痛点，也就是心理层面的必要痛点。

之前有一个学生做了一个悬浮音箱，看起来很酷，但是销量平平。事后分析：炫酷的外观并不是客户对音箱最大的痛点。

前段时间我南京的一个朋友做了一台洗衣机。他收集了1000条市场上流行洗衣机的负面评论，然后对负面评论进行了分类。最后他发现，64%的洗衣机差评都是因为噪音太大。随后他又研发出一款静音洗衣机，并在苏宁发布会上销售一空。

所以，接下来我们做产品的时候，不能凭自己的技能和技术开始。我们必须根据他们来挖掘人群的“心理”痛点，然后只在产品的主要推广页面上重复提及这一点。

5、热门产品试听机制。很多时候，卖家会准备一批产品。他们觉得某种产品非常好，并计划将其作为流行产品进行推广。然而，令他们没想到的是，那些被看好的产品并没有走红，而当时不起眼的产品最终却卖得很好。好的。

无论你的数据分析有多好，你都不可能详细考虑所有因素。

因此，谷歌并不鼓励员工制定项目计划。他们相信所有的计划最终都会导致失败。

因此，我现在正在做产品，根本不预测产品。策略是：先从品类矩阵图上界定范围，然后小批量采购，大规模推出新产品，等销售数据出来后，根据主要参数的比较来决定下一步做什么。工作重点应该放在哪个产品上。

例如，在我们现在的矩阵图中，有3-5个主要子类别，每个主要类别有3-5个针对单一人群的单品。目前，我们已将9-25 个单品添加到我们的热门预选中。

在这些产品中，一旦某个产品的数据爆炸，我们会立即集中公司资源和人力，对产品属性和功能进行升级和调整，测试卖点和主形象，然后快速引爆产品。

综上所述，我们其实发现，一家店想要改变现状，需要在自己的领域寻找新人群的机会，迎合他们的喜好，调整营销策略，升级我们的产品，满足需求。这群人的。需要。

在这个过程中，类别的不同、自身情况的差异、对手情况的差异都会影响我们的操作方法。

那么，找到你心目中的“伟人”，看看你的店铺，真的有用吗？

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